Als Kasper Rorsted 2016 als Vorstandsvorsitzender bei Adidas anfing, schoss der Aktienkurs in die Höhe. Doch als er im November 2022 das Unternehmen verließ, war der Aktienkurs unter sein ursprüngliches Niveau gefallen. Das muss eine Enttäuschung für eine Führungspersönlichkeit gewesen sein, die immer großen Wert auf Rentabilität gelegt hat.
Ist der Grund dafür der Führungsstil von Rorsted – ein strenger „blauer Denker“ in einem Unternehmen, das von Kreativität und Emotionen geprägt ist?
Führungsstile können so unterschiedlich sein wie die Führungskräfte selbst. Sie lassen sich grob in vier Kategorien einteilen.
- Rote Macher: Pragmatiker, die im Hier und Jetzt verankert sind, Fakten gegenüber Theorien bevorzugen, Meister der operativen Details.
- Gelbe Intuitive: Visionäre, die auf die Zukunft fixiert sind und die Grenzen der Realität immer wieder verschieben.
- Blaue Denker: Rationalisten, logikgetriebene, kopfzentrierte Meister der Komplexität, immer bestrebt, die Effektivität zu steigern.
- Grüne Fühler: Fürsorger, herzzentrierte Führungskräfte, denen Harmonie und das Wohlbefinden ihrer Teams über alles geht.
Rorsted ist der Inbegriff eines „blauen Denkers“, der für seine datengestützte Entscheidungsfindung, klare Zielvorgaben und das Einfordern von Verantwortungsübernahme bekannt ist. Der Schauplatz seiner früheren Triumphe war Henkel, ein deutsches multinationales Unternehmen, das in allen Bereichen von Klebstoffen bis hin zu Schönheitspflege tätig ist.
Bei Henkel verwandelte seine Vorliebe für Zahlen und schlanke Prozesse das angeschlagene Unternehmen in eine effektive, gewinnbringende Maschine. Er war der ultimative gewinnorientierte CEO. Ein Manager bei Henkel beschrieb ihn als „klar, führungsstark und knallhart leistungsorientiert. Empathie und Emotionen waren nicht sein Ding.“
Aber das war Henkel. Adidas war ein völlig anderes Kaliber.
Im Gegensatz zu Henkel ist Adidas ein Unternehmen, das Geschichten erzählt, das auf emotionale Verbindungen setzt und sich auf den Aufbau von Marken konzentriert. Nicht gerade die beste Kombination mit dem Führungsstil von Rorsted.
Rorsted hätte ein besseres Urteil über Personen und stärkere Beziehungen pflegen müssen. Der Mangel daran fiel bei gescheiterten Kooperationen mit Prominenten wie Kanye West und Beyoncé auf. Die Aktionäre, die von diesen Engagements hohe Renditen erwarteten, wurden, gelinde gesagt, enttäuscht.
Das Fehlen eines allgemein ansprechenden Narrativs unter Rorsteds Führung hat diese Diskrepanz noch unterstrichen. Rorsted hatte die Abteilung „Global Brands“ an Brian Grevy übergeben und ihn nach eigenem Gutdünken handeln lassen. Es war ein strategischer Fehler, dem Markenmanagement nicht die volle Aufmerksamkeit zu schenken, die es verdient. Ein Manager eines Wettbewerbers meinte sogar: „Adidas ist irrelevant geworden. Ihr Zeug ist nicht mehr cool.„
Auch das Krisenmanagement des Unternehmens unter Rorsted erwies sich als mangelhaft. Sein zwanghaftes Bedürfnis nach Struktur und Planung schien den dynamischen Bedürfnissen von Adidas nicht gerecht zu werden. Ein Freund sagte über Rorsted: „Er ist ein begnadeter Stratege, aber kein Krisenmanager„.
Zu Beginn des Ukraine-Konflikts wurde deutlich, dass Rorsteds strukturiertem Ansatz die Kreativität und Flexibilität fehlte, um Krisen zu bewältigen. Adidas zog sich einfach aus dem russischen Markt zurück und schrieb sein Russlandgeschäft ab, sehr zum Leidwesen seiner Aktionäre.
Der chinesische Markt war eine weitere verpasste Chance. Trotz der aggressiven Expansion ist es Adidas nicht gelungen, die einzigartigen Vorlieben der chinesischen Verbraucher zu verstehen. Eine stärker am chinesischen Markt orientierte Strategie der Werbung mit Prominenten hätte wahrscheinlich bessere Ergebnisse gebracht.
Die Lösung für die Führungsherausforderung von Adidas kam in der Gestalt von Bjørn Gulden, dem ehemaligen CEO des Konkurrenten Puma, der einen gelben visionären Führungsstil aufweist. Er unterscheidet sich durch einen starken Fokus auf Innovation, Zusammenarbeit, Storytelling, Kundenorientierung und effektive Kommunikation. Bislang verspricht seine Ernennung Adidas neuen Schwung. Der Aktienkurs ist seit seinem Antritt um etwa 60 % gestiegen.
Der große Kontrast zwischen Rorsted und Gulden wurde bei einer Diskussionsrunde an der Universität Nürnberg sehr deutlich. Auf die Frage nach ihren Routinen zur Erhaltung der körperlichen Fitness zeichneten ihre Antworten ein lebhaftes Bild ihrer unterschiedlichen Persönlichkeiten. Rorsted, der disziplinierte Stratege, erwähnte, dass er täglich mit dem Fahrrad zum Adidas-Campus fahre und vor dem Morgengrauen ins Fitnessstudio gehe, und zwar zu einer Zeit, zu der die meisten Menschen schlafen. Gulden hingegen, mit seiner lockeren Ausstrahlung und seiner Schlagfertigkeit, antwortete scherzhaft, dass seine Version von „Fitness“ darin bestehe, die Kneipe ungefähr zu der Zeit zu verlassen, zu der Rorsted ins Fitnessstudio gehe.
Der eine verkörpert die Essenz des strukturierten, reglementierten blauen Denkers, der andere ist ein klares Beispiel für die flexible, intuitive gelbe Persönlichkeit.
Die Geschichten von Rorsted und Gulden machen deutlich, wie wichtig es ist, den Führungsstil auf die Bedürfnisse und die Kultur eines Unternehmens abzustimmen. Es geht nicht um gute oder schlechte Führungsstile, sondern darum, die richtige Person für die jeweilige Aufgabe zu identifizieren.
Das Gleiche gilt für FLOW-based Projektmanagement und Innovation. Die besten Techniken kommen mit neuen Rollen. Die Effektivität eines Moderators von Stand-ups hängt zum Beispiel sehr stark von seinem/ihrem Persönlichkeitstyp ab. Ein introvertierter blauer Denker zum Beispiel ist in der Regel nicht gut für diese Rolle geeignet. Ein extravertierter gelber Intuitiver hingegen hat Freude daran, Probleme zu bewerten, Lösungen zu finden und Menschen zu motivieren, Aufgaben auf die bestmögliche Weise zu erledigen.
In naher Zukunft können Sie von uns weitere Blogs über Rollen in FLOW-Lösungen und die dazu passenden Persönlichkeitstypen erwarten.
John van der Steur und Willem de Wit
Juni 2023
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Senior Advisor Team FLOW at Mobile 4 flow & innovation