FLOW highlights - Mobilé 4 flow & innovation

Mit Menno Graaf, Ian Heptinstall, Emmo Meijer und Kerstin Zulechner

Flow in Projektprogrammen

Seit Anfang dieses Jahres schreiben wir über Flow im Innovationsmanagement und in Projektprogrammen. Dies sind Fachtexte[i]. Um einen höheren Projektdurchfluss oder erfolgreichere Innovationsprojekte zu erreichen, sind Entscheidungen auf Top-Management-Ebene erforderlich. Diese Management-Zusammenfassung richtet sich an Top-Manager, die nicht alle Details kennen müssen, aber schon ein gutes Bild und einen guten Überblick brauchen.

Es handelt sich hier um Project Portfolio FLOW. In vielen Organisationen sind Projektliefertermine chronisch unzuverlässig. Um eine termingerechte Lieferung zu gewährleisten, setzen Projektmanager implizite Puffer in ihre Zeitpläne – oft ohne es zu merken. Sie können auf diese Weise Meilensteine erreichen, aber die Effektivität nimmt ab. Project Portfolio FLOW ist eine Kombination aus bestehenden Projektmanagementmethoden und Prozessinnovationen, die den Output oft um >20% steigern, kombiniert mit hoher Liefertreue (> 95%) und weniger Chaos und Stress.

Wenn die Erfahrungen mit Beratern Sie skeptisch gemacht haben, lesen Sie bitte diesen Zeitungsartikel. Das Team von Mobilé versteht sich nicht als Berater, sondern als Experten für Flow-Methoden. Der Geschäftsführer von Endress + Hauser beschreibt in diesem Zeitungsartikel, dass er mit Critical Chain, das Teil unseres Project Portfolio-FLOW-Ansatzes ist den Projektdruchsatz mehr als verdoppelt hat. Dies habe dazu geführt, dass Endress + Hauser einen Platz in den Top 100 der innovativen deutschen Familienunternehmen erreicht habe. Drei unserer Experten waren an dieser Umsetzung beteiligt. Der Zeitungsartikel wurde nicht gesponsert, sondern ist ein objektiver Leitartikel.

Zusammenhang in Flow Methoden

Der Ablauf des Project Portfolio FLOW basiert weitgehend auf Critical Chain, Eli Goldratts bahnbrechender Innovation im Projektmanagement. Sie können den Ansatz innerhalb eines Projekts oder eines Portfolios oder Programms von Projekten verwenden. Letzteres wird empfohlen. Critical Chain entwickelt Lösungen auf strategischer Portfolio-Eebene für Probleme, die nicht innerhalb einzelner Projekte lösbar sind. Der Mangel an Experten für industrielle Automatisierung zum Beispiel.

Wenn Sie die Diskussionen manchmal verfolgen, könnten Sie den Eindruck bekommen, dass Projektmanagement-Methoden wie Agile, Critical Chain, Kanban und Scrum nicht kompatibel sind. Anhänger dieser Methoden führen manchmal wahre Glaubenskriege. Die meisten Projektmanager bleiben der Methode treu, der sie zu Beginn ihrer Karriere mehr oder weniger zufällig begegnet sind. Es fühlt sich unsicher an, vertraute Routinen loszulassen. Project Portfolio FLOW bringt Zusammenhang in die Methoden und stiftet Frieden zwischen ihren Anhängern. Alle Methoden können Flow erzeugen, wenn Sie sie im richtigen Kontext anwenden. Agile, Kanban und Scrum erhöhen den Flow auf Teamebene. Critical Chain sorgt für Synchronisation auf Programm- oder Portfolioebene. Project Portfolio FLOW bringt alles zusammen.

Slow

Projektorganisationen sind ein bisschen wie Autobahnen mit Autos oder Projekte, die im Stau stecken bleiben oder gut durchkommen. Dieses Bild kam uns in den Sinn, als wir an einem Meeting über serielle Arbeit in der Infrastruktur teilnahmen. Die Teilnehmer diskutierten Lösungen, um den Projektfluss zu erhöhen. Eine dieser Lösungen bestand darin, wie man, wenn ein Projekt zum Stillstand kommt, die Leute an einem anderen Projekt arbeiten lassen kann. Das klingt gut: So geht der Flow weiter. Aber ist das wirklich so?

Bilder sagen mehr als Worte. Die obige Lösung im Zusammenhang mit einer Autobahn würde bedeuten, dass ein Fahrer eines Autos, das beispielsweise aufgrund einer Panne stillsteht, sein Auto verlässt, ein anderes nimmt und mit dem anderen Auto weiterfährt. Dies hört sich wie Symptombekämpfung an. Bei einem Flow-Ansatz ist diese Lösung nicht zulässig. Wenn Sie zulassen, dass Projekte stillstehen, nimmt der Flow ab. Das wird auf der Autobahn sehr deutlich: hinter einem gestrandeten Auto entsteht ein Stau. Das Gleiche passiert in Projektorganisationen. Projekte die stillliegen erfordern viel Zeit und Aufmerksamkeit von Management und Experten, die dann für andere Projekte nicht mehr zur Verfügung stehen. Es werden die Folgeprojekte also auch langsamer.

Probleme müssen an der Wurzel angepackt werden

Flow

Eine erste Regel, die verhindert, dass Projekte stillstehen, besteht darin, zu verhindern, dass mehr Projekte aktiv sind, als es die Kapazität der Projektorganisation und der Experten zulässt.

Flow-Regel 1: Bestimmen Sie die optimale Belastung der Projektorganisation und reduzieren Sie die Anzahl der aktiven Projekte oder Teilprojekte auf diese Anzahl. Wenn ein Projekt oder Teilprojekt abgeschlossen ist, kann ein neues Projekt beginnen.

Diese Regel gilt auch auf Autobahnen. An der Ampel einiger Auffahrten können Sie weiterfahren, wenn die Straßenkapazität es zulässt. Auf Autobahnen funktioniert das nicht perfekt, weil es mehr Einfahrten gibt, als im Zusammenhang gemanagt werden können. Wie funktioniert das in Ihrer Projektorganisation?

So wie stillstehende Autos auf Autobahnen den Durchfluss verhindern, so nimmt auch in Projektorganisationen der Flow ab, wenn Projekte zum Stillstand kommen. Regel 2 lautet daher:

Flow-Regel 2: Projekte dürfen starten, wenn sie gut vorbereitet sind.

Rechtzeitige und gute Informationen von Lieferanten sind Teil einer guten Vorbereitung. Wenn Projekte mit falschen Informationen beginnen, schleichen sich Fehler in Projekte ein, deren Behebung unverhältnismäßig viel Zeit in Anspruch nimmt. `First time right´ ist gut für Qualität und Schnelligkeit.

Viele Projektorganisationen verlieren viel Zeit bei der Planung. Planer versuchen oft, Liefertermine mit feingranularen Zeitplänen und Tools wie Monte-Carlo-Analysen zu garantieren. Damit meinen sie, können sie immer besser vorhersagen, wann Aufgaben erledigt sind und neue beginnen können. Es ist jedoch an der Tagesordnung, dass Zeitpläne an Ausführungsverzögerungen angepasst werden müssen. Das stellt die Welt auf den Kopf. Eine gute Planung ermöglicht eine schnellere Ausführung. Das Anpassen von Zeitplänen an Ausführungsverzögerungen ist genau das Gegenteil.

Die meisten Zeitpläne sind zu fein granular. Die größten Anbieter von Planungssoftware fördern dies. Bei ihren Erlösmodellen geht es nicht um schnelle Ausführung, sondern um Menschen, die mit Planung beschäftigt sind.

Flow-Regel 3: Gute Planung findet auf zwei Ebenen statt. Eine Tier-1-Netzwerkplanung spiegelt alle Aufgaben und Abhängigkeiten wider. Kurz vor der Ausführung wird eine detailliertere Tier-2-Ausführungsplanung erstellt.

Wenn Sie in den Urlaub fahren, werden Sie wahrscheinlich keine Reiseroute erstellen, mit der Sie versuchen, alle Eventualitäten vorherzusagen. Sie versuchen auch nicht genau zu berechnen, wann Sie an einem Zwischenstopp ankommen und wann Sie dort wieder abreisen werden. Ihr Routenplaner macht das auch nicht. Ein Routenplaner enthält ein Straßennetz und Informationen über Blockaden durch Baustellen. Wenn Sie reisen, wird dieses System mit aktuellen Informationen über Ihre Position und Staus gefüttert und berechnet immer den schnellsten Weg zu Ihrem Endziel. Gute Flow-software macht das auch. Es erstellt Zeitpläne auf zwei Ebenen. Level 1 (Tier 1) ist ein Netzwerkplan von Aufgabenpaketen mit Abhängigkeiten und erst auf Ebene 2 (Tier 2) erstellen Teams detaillierte Arbeitspläne für die kommenden Tage, zum Beispiel mit Agile-Kanban. Zeitpläne müssen auf diese Weise nie angepasst werden. Das wäre die Welt auf dem Kopf. Eine gute Planung auf zwei Ebenen trägt zu einem schnellen Flow bei.

Die vierte Flow-Regel ist wie Erste Hilfe im Falle eines Unfalls. Wenn etwas schief geht, lassen wir nicht einfach Dinge zurück, wie den Fahrer des Autos mit einer Panne, der einfach ein anderes Auto bekommt. Stattdessen stellen wir sicher, dass wir fokussiert die Probleme lösen. In regelmäßigen Stand-ups besprechen Teams die Aufgaben, die stecken geblieben sind, und werden da für die meisten Probleme Lösungen finden. Synchronisiert mit diesen Stand-ups, zum Beispiel in Stand-ups auf Abteilungsebene, können die verbleibenden Probleme schnell gelöst werden. Probleme, die die Aufmerksamkeit des Top-Managements erfordern, werden in Stand-ups auf dieser Ebene gelöst.

Flow-Regel 4: Probleme, die den Projektablauf hindern, werden schnell erkannt und schnell gelöst.

Ich habe kürzlich mit einer Führungskraft über das mangelnde Vertrauen in das Top-Management gesprochen. Viele Fachleute glauben, dass das Management heutzutage weniger in der Lage ist, Probleme zu lösen, als das früher der Fall war und dass dies auf Kosten des Vertrauens in das Management geht. Das Problem des Managements ist, dass es zu viele Entscheidungen gleichzeitig treffen muss, weil zu viele Projekte gleichzeitig laufen und damit die Fehlerwahrscheinlichkeit steigt. Neben der Beschleunigung, die Sie mit dem Flow-Ansatz auf operativer Ebene erhalten, ist das wiedergewonnene Vertrauen im Management durch die Lösung von Problemen, die dem Flow im Wege stehen, ein schöner Bonus.

Focus and finish

Eli Goldratt hat seine Vision einmal in einem Wort zusammengefasst: Fokus. Sanjeev Gupta, ein renommierter Flow Experte, hat darann das Wort „finish“ hinzugefügt. Daraus ergibt sich ein schöner Slogan: Fokus und Finish.

Vielleicht haben Sie angefangen, diese Zusammenfassung zu lesen, weil Sie sich über die Unvorhersagbarkeit der Projektabwicklung ärgern. Um von Slow zu Flow zu gelangen können Sie uns kontaktieren. Sie können uns eine E-Mail senden oder ein Gespräch vereinbaren.

Gemeinsam mit meinen Kollegen habe ich die Einführung so gestaltet, dass Sie nach zwei Gesprächen mit uns wissen, ob ein Flow-Ansatz Ihrer Organisation helfen kann, ihre Projektmanagement-Probleme zu lösen und einen höheren Projektoutput mit weniger Stress zu erzielen. Im ersten Gespräch stellen wir hauptsächlich Fragen. Im zweiten Gespräch zeigen wir Ihnen, was der Flow-Ansatz Ihnen bringen wird und bekommen Sie eine Vorstellung davon, wie das funktioniert.

[i] https://mobile4flow.com/blog/